Työurajohtamisen kipinöivä vaikutus

Lähijohtamista mutkissa ja käänteissä

Työ tekijäänsä kiittää. Tämän tiedämme ja tästä me aika ajoin itseämme muistamme. Ainakin siinä mielessä, että kun työ soljuu ja saamme jakaa työhön tuoretta energiaa, meillä on silloin vahva tunne jostakin hyvästä. Jostakin, jota olemme saaneet aikaan, ja josta saamme palautetta. Silloin kaiketi nautimme työstämme ja on vallalla tunne, että ei kurjempi homma tämäkään!

Aina ei näin tietenkään hommat solju eteenpäin vailla pulmia. Kaikki tiedämme käsitteen työkyky. Se on kuin moottori, jonka varassa toiminta lepää. Muiden tapaan myös Työeläkevakuuttajat TELA määrittää työkyvyn muodostuvan ihmisen fyysisten ja psyykkisten voimavarojen ja työn välisestä yhteensopivuudesta ja tasapainosta. Työkyvyn perustana on ihmisen fyysinen ja psyykkinen toimintakyky, asennetta ja ammattitaitoa unohtamatta.

Työpaikat ovat rakentaneet vahti- ja hallintajärjestelmiä työkykyisyyden optimoimiseksi. Tavoitteena on tietysti vähentää työpoissaolojen kustannuksia ja lisätä työn eheää vetovoimaa. Näiden toimien järkevyydestä vallitsee vahva konsensus, jota myös näyttöön perustuva tutkimuskin puoltaa. Entistä enemmän on kuitenkin alkanut nousta merkkejä siitä, että työpaikkojen työkykyarsenaaliin perustuva toiminta tarttuu pulmiin liian myöhään. Millä voisimme järkevöittää askeleen myöhässä tapahtuvaa reagointia? Yksi vastaus on työurajohtaminen.

Millä voisimme järkevöittää askeleen myöhässä tapahtuvaa reagointia?

Työn sujuminen, tulostavoitteiden saavuttaminen tai esimerkiksi asiakaspalaute voivat notkahtaa työsuhteen eri vaiheissa. Taustalla voi vaikuttaa alentunut työkyky, mutta aina näin ei ole. Nopeutuvien työn muutosten syklien aikana työhön liittyvät sujumisen pulmat lisääntyvät ja työntekijä voi kokea joutuneensa umpikujaan. Tilanteeseen, josta ei omin voimin selviä. Kuten Fröbelin palikoiden laulussa: sitä ei voi ylittää, sitä ei voi alittaa – täytyy mennä läpi!

Tällainen tilanne johtaa työuran jumiutumiseen.

Kyseessä voi olla perinteisempi työkykyjumi, mutta entistä useammin jumi on oikeastaan työurassa. Työntekijän motivaatio ja työssä turhautuminen voivat kietoutua yhteen ja jumiutua. Haasteita osaamiselle on paljon: pitää hallita läsnä- ja etätyöskentely ja entistä enemmän hybridiäkin. Uuden oppiminen ja vanhasta totutusta luopuminen, vieläpä nopeassa aikataulussa, voi johtaa osaamisjumiin.

Perinteisempien työkykyjumien kuten diagnoosi- tai eläkejumin rinnalla, nämä työuran eri vaiheisiin kiinnittyvät käänteet ovat työn kannalta merkityksellisiä, mutta tulkinnaltaan monimutkaisempia. Työurajumeja on myös vaikeampi tunnistaa ja tunnustaa. Useimmille ei ole helppoa myöntää oman osaamisen riittämättömyyttä tai oppimisen hankaluutta yhtenä vahvana jumittamisen juurisyynä työssä pärjäämisen pulmissa. Oppimisella tässä tarkoitan nimenomaan tuloksen saavuttamisen kannalta olennaisten tekijöiden tunnistamista ja erottamista epäolennaisista sekä tuloksen saavuttamista koskevien pelkistävien yleistysten tekemistä.

Kun työpaikoilla halutaan siirtyä kohti työurajohtamista, kyse on vahvasti myös toimintakulttuurin muuttamisesta.

Työkykykriteeristöön nojatessamme, toimintamme on reagoivaa niin työnantajan, järjestelmän kuin myös työntekijän kannalta. Nykypäivän työpaikat ovat eri tilanteissa eikä reagointi riitä. Monia käytänteitä on kehitelty jo versovaiheen työkykypulmiin, joihin pitääkin tarttua ”varhaisemmin kuin varhain”.

Ennakoivan työurajohtamisen oikeutus voi kyseenalaistua tilanteissa, joissa huomio kiinnittyy liian vahvasti sairauspoissaolojen hälytysrajoihin ja kehityskeskustelujen toteutumiseen. Työntekijä voi myös kokea asiaan kuulumattomana sen, että esihenkilö tarttuu tilanteeseen näissä orastavissa tapauksissa.

Työyhteisön iskukyvyn turvaamiseksi tarvitsemme työntekijän ja lähiesimiehen syvenevää dialogista ohjausta, jumien purkamista ja uusien kehityksen askeleiden asettamista.

Työurajumien purkamiseen meidän kannattaa ryhtyä välittömästi, vaikka se onkin iso oppimisen lähikehitys. Mutta koska se on lähikehitys, se on opittavissa – osin omin voimin, mutta myös asiaan perehtyneiden valmennusohjelmien kautta. Tärkeää on lähteä matkalle osin tuntemattomaan, mutta ymmärryksen lisääntyminen ja työelämätodellisuuden muuttaminen ovat eittämättä palkitsevia kokemuksia. Tai kuten J. Montgomery sanoi vuonna 1819 ”työ on vain virkistystä uinailuun”.