Mitä tapahtuu, kun organisaatioon hiipii auttamisen kulttuuri?

Luonnollisin asia maailmassa on eliön tarve optimoida energian käyttönsä ja saantinsa – tai suhteuttaa nämä toisiinsa. Tämä näkyy työelämässä rationaalisena tavoitteena minimoida oma työtaakka. Joku meistä menee käytävillä paperit kädessä kiireisen näköisenä. Toinen tuo kahvihuoneessa tottuneesti esiin sen, kuinka paljon töitä olisi tehtävänä. Toisin kuin äkkiä ajattelisi, esimerkit eivät suoraan viittaa työmäärän lisääntymiseen vaan ne ovat ennemminkin vihjaus organisaatiokulttuurista.

Milloin olet viimeksi kuullut jonkun 
avoimesti leuhkivan, kuinka vähän on töitä?

Elämme työkulttuurissa, jossa ylityöllisyys on hyve ja yksi tärkeimpiä taitoja on ylimääräisen työn välttäminen huomaamattomasti, työtovereiden kanssa väleissä pysyen. Työkulttuurissamme on siis kategorisesti parempi olla ylityöllistetty kuin järjestää asiat itselle helpoiksi ja olla alityöllistetty. Tästä aiheutuu työyhteisössä monenlaista pulmaa, mikä sitten kulminoituu tavalla tai toisella stressiin. Stressiherkkyys toki vaihtelee ihmisestä toiseen, mutta kiistatonta kuitenkin on, että ”turha” stressi johtaa ennen pitkää työsuoriutumisen laskuun.

Työmäärän jakaminen ja seuraaminen organisaatiossa on pulma, jonka ratkaisemiseksi olemme valinneet helpon, mutta toimimattoman tien. Toisin sanoen me ennen kaikkea valvomme, vaikka meidän pitäisi yrittäjinä ja johtajina luottaa matematiikkaan, laskelmiin, sosiaalipsykologiaan ja eliön (ihmisen) luontaiseen tapaan toimia. Lisäksi työntekijänä olemme osallistuneet ylityöllisyyden kulttuurin luomiseen rakentaaksemme (työ)identiteettiämme.

Merkityksetöntä työtä tekevät vain 
merkityksettömät ihmiset, kuiskuttaa korvaamme alitajuntamme besserwisser.

Meillä on tarve tuntea itsemme ihmisenä tärkeäksi. Vaistomaisesti arvotamme itseämme vertaamalla itseämme kuvitteellisiin ihanteisiin. Tavoittelemme siis työtä, joka on haasteellista ja jonka osaa vain ihminen itse. Tämä herättää ympäristössä sekä ihailua että arvostusta eikä kukaan pysty sanomaan, ettemme toisi omaa panostamme yhteisöön. Merkityksetön työ taas on helppoa: sitä voi tehdä kuka tahansa, se ei vaadi erityisiä taitoja eikä nauti kulttuurissamme suurta arvostusta. Merkityksetöntä työtä tekevät vain merkityksettömät ihmiset, kuiskuttaa korvaamme alitajuntamme besserwisser.

Kun lisäämme vielä yhtälöön sen, kuinka suurta osaa työ näyttelee ihmisen identiteetissä, olemme tulleet luoneeksi rakennelman, jota itse työntekijöinä suojelemme, ja joka alentaa energiatasoamme. Alentunut energiataso vähentää yleistä toimeliaisuutta ja ajatustoimintaa. Laskenut toimeliaisuus korreloi onnettomuuteen. Onnettomuus korreloi työuupumukseen. Lisäksi organisaatio myötäelää asiassa: se hyväksyy ja jopa vaatii suurta pinnalla näkyvää työmäärää, jota se pitää virheellisesti tehokkuuden mittarina.

Näin olemme luoneet systeemin, joka vie tarpeettomasti energiaa organisaatiolta. Lopputulos pitkällä tähtäimellä lienee taloustieteen termein yrityskuolema. Ainoastaan kilpailulta suojatut alat ja julkinen sektori säästyvät tältä luovalta tuholta. Uudistumisen pulma on luonnollisesti monisäikeinen, mutta organisaatiokulttuuri näyttelee asiassa osaansa.

Lopputulos pitkällä tähtäimellä lienee 
taloustieteen termein yrityskuolema.

Mitä tapahtuu, kun otamme mukaan auttamisen kulttuurin? Auttamisella tarkoitan tässä tapauksessa kanssatyötekijän työtaakan keventämistä. Auttaminen on erinomainen lääke energian epäoptimaaliseen käyttöön. Ihminen joka auttaa, tuntee että tilanteessa tarvitaan apua ja kokee, että itsellä on voimavaroja auttaa. Hän keskittyy antamiseen, mikä irrationaalisesti luo enemmän kuin mitä se ottaa (1+1=3). Tämä johtuu siitä, että antaessaan yksilö tulee luoneeksi samalla energian minkä antaa. Luomista ei tapahdu vapaaehtoisuuden puuttuessa. Auttaminen luo kommunikaatiota ja empatiaa, jotka ovat yhdessä erinomainen kasvualusta kehitykselle. Ja kuten olemme suomalaisina kivuliaasti huomaamassa, kehittyminen on välttämättömyys.

Sitten se tärkein: tätä käytösmallia pitää suosia. Kiittäminen ei riitä. Kiittäminen näyttää ihmisen tasoiselle älylliselle oliolle äkkiä tapahtuman todellisen luonteen, mikä on työmäärän lisääntyminen ilman vapaaehtoisuutta. Terve aikuinen ei tee asioita, jotta saisi kiitosta. Kiittäminen on tarpeellinen ja äärimmäisen tärkeä sosiaalinen arvostuksen osoitus, mutta se ei koskaan toimi itse kannustimena. Se saattaa hetken riittää, mutta useimmissa organisaatiossa tämä malja on juotu tyhjäksi jo kauan sitten.

Kiittäminen on tarpeellinen ja äärimmäisen tärkeä sosiaalinen arvostuksen osoitus, mutta se ei koskaan toimi itse kannustimena.

Meidän pitäisi saada työyhteisö suosimaan tietynlaista käytöstä. Silloin me annamme tälle käytökselle rationaalisen syyn tapahtua. Ensinnäkin riisumme esteet: lisäämme kommunikaatiota kokonaistyömäärästä, ratkaisemme ongelmat yhdessä ja emme suosi ylityöllisyyttä kategorisesti parempana kuin alityöllisyyttä. Työelämän pelisääntöjä ei luoda nihilistien tarpeen tyydyttämiseksi, vaan suojelemaan työkulttuuria vaillinaiselta johtamiselta.

Toiseksi rakennamme järjestelmän, jossa auttamisen puutteesta ei rangaista, mutta jonka tekemisestä palkitaan. Palkinto voi olla mitä tahansa, vaikka pistelaskujärjestelmä. Yhdestä auttamisen teosta saa pisteen, viidestä pisteestä kevyemmän työtehtävän seuraavassa tehtäväjaossa. Kymmenestä vapaapäivän hiljaisena aikana jne. Palkitsemisjärjestelmän voi rakentaa ilman, että siitä aiheutuu kuluja. Ja vaikka marginaalisia kuluja aiheutuisikin, tuottojen tulisi tulla moninkertaisesti takaisin vuoden aikajänteellä, jos mallinnus on oikein laadittu.

Asialle pitää joka tapauksessa konkreettisesti tehdä jotain ja lopettaa epäolennaisuuksien seuraaminen ja valvominen. Auttamisen kulttuurin ideana on riisua esteet ja mahdollistaa yksilön työidentiteetin toimintamallin tuleminen lähemmäs ihmisen luontaista auttamisen tarvetta. Etkö sinäkin pysähdy auttamaan hirvikolariin joutunutta?