Kerro kaverille

Julkaistu 1.04.2016 kategoriassa Blogi

Mikä on tarpeeksi hyvää työtä?

Työntekijä kuulee usein työurallaan, ettei saisi tehdä ylilaatua tai turhaa työtä. “Älä siihen yhteen asiaan keskity, tee vaan tehokkaasti riittävällä laadulla” neuvoo esimies hieman liian ystävällisesti hymyillen. “Meillä ei ole varaa eikä aikaa panostaa siihen neljää tuntia per asiakas. Asiantuntijana osaat varmasti tehdä olennaisen työn 1,5 tunnissa”.

Esimies on osaltaan oikeassa, vähemmällä tulisi saada enemmän. Se on syy miksi tätä blogia luetaan suomeksi emmekä jutustele tasangolla muinaiskielellä kasvien juuria keräillen. Meitä kumpaakaan ei todennäköisesti olisi olemassa, ellei joku laiskuuttaan olisi halunnut lopettaa jatkuvan kävelyn ja aidata tilan itselleen. Laiskuus on tehokkuuden pikkusisko. Tämä tosiasia ei kuitenkaan selitä työntekijän tyytymättömyyttä tilanteeseen. Ja hyvä työntekijä on usein lähes kaikki mitä organisaatiolla on. Konsensus olisi siis löydettävä.

"Laiskuus on tehokkuuden pikkusisko. 
Tämä tosiasia ei kuitenkaan selitä 
työntekijän tyytymättömyyttä tilanteeseen."

”Riittävän hyvällä" pyritään ilmaisemaan, millainen työ täyttää halutun päämäärän. Laatu voidaan käsittää validiteetiksi eli tarkoituksenmukaisuudeksi suhteessa tähän päämäärään. Kun ostamme makaronipussin, meille on tärkeää, että pussi on tasalaatuista pastaa. Ei niinkään se, ovatko kaikki makaronit täydellisen muotoisia. Kun taas menemme kampaajalle, meillä on mielikuva lopputuloksesta. Mitä lähemmäksi tätä mielikuvaa kampaaja pääsee, sitä laadukkaammaksi koemme työn. Työ on tuolloin validia. Työ olisi taasen epävalidia, jos saisimmekin vain keskusteluseuraa kampaajasta, muttei tyydyttävää hiustyyliä. Entä tarvitseeko seinän taakse jäävän sauman olla yhtä symmetrinen ja visuaalisesti miellyttävä kuin jatkuvasti katseen kohteena olevan seinäpinnan? Luonnollisestikaan ei.

"Kun ostamme makaronipussin, meille on tärkeää, 
että pussi on tasalaatuista pastaa. Ei niinkään se, ovatko kaikki makaronit täydellisen muotoisia."

Kun timpuri pyrkii saamaan taakse jäävät saumat erittäin huolitelluiksi, onko se ylilaatua? Ei, vaan tietyn pisteen ylittäessään se on epävalidia työtä. Kyseessä ei ole siis liian laadukas työ vaan epäolennainen työ. Epävalidi työ on laadullisesti(kin) huono työsuorite. Tämä epävalidin työn energia tulisi kohdentaa validiin työhön. Timpuri saa ja hänen pitääkin olla ylpeä työstään.

Asia menee monimutkaisemmaksi monissa työympäristöissä, kuten esimerkiksi SOTE-alalla tai erilaisissa asiakaspalvelutöissä. Työ sisältää vaikeasti määriteltävissä olevia muuttujia, kuten työntekijän työidentiteetin, ammattitaidon, asiakkaan odotukset, laadun määritelmän, työn kuormittavuuden, henkilökohtaiset tavoitteet ja mm. sen, tietääkö tilaaja itsekään mitä tarkalleen haluaa.

Tämän laajemman laatukäsitteen voi pyöreästi jakaa laadun identifioimiseen (mikä on lopulta asiakkaan tarve) ja palveluntuottajan sisäisiin haasteisiin (miten tuotamme sen). Ristiriitainen ja vaikea ongelma jälkimmäisessä on työntekijän tunne laadukkaasti tehdystä työstä versus työnantajan tavoite tehokkuudesta. Vaikeus tulee työntekijän ja työnantajan näennäisestä näkökulmien erosta. Työntekijä uskoo oikeutetusti ammattitaitoonsa perustuen tietävänsä, mikä on olennaista työtä. Työnantaja on kauempaa katsoen helposti eri mieltä.

"Ristiriitainen ja vaikea ongelma on 
työntekijän tunne laadukkaasti tehdystä työstä 
versus työnantajan tavoite tehokkuudesta."

Konsensuksen löytämiseksi meidän tulee päivittää ihmiskuvamme nykyaikaan. Ihminen haluaa luonnostaan tehdä asiat hyvin. Työntekijällä on tämän päälle myös terve ammatillinen ylpeys, halu asettaa työlle tietty minimilaatu (laatulattia). Tämä ei usein kohtaa tuottavuustavoitteiden (organisaation asettaman laatukaton) kanssa. Toisin sanoen, työntekijä on liian hidas. Lattia on irvokkaasti korkeammalla kuin katto. Jos ratkaisemme ongelman nimeämällä “ylimääräisen” työn (=laatukaton ylittävä työ) ylilaaduksi, on meillä käsissämme arvoristiriita.

Riita kärjistyy, kun työntekijä haluaa tehdä vaikuttavaa työtä ja nyt häneltä kielletään se ainaiseen tehokkuuteen vedoten. Esimies ei hyväksy selvää lisäarvoa tuottamatonta työtä ja työntekijä ei haluasi hutaista työtä kasaan välttävällä laadulla. Pinnan alla kytee työhyvinvointia ratkaisevasti laskeva pulma. Asiantuntijalle on tärkeää, että voi seistä työnsä takana loppuun asti. Vaikka keskusteluja käytäisiinkin, jää työntekijälle lopulta vain ajatus, että hän ei saa toteuttaa ammatillista laatuihannettaan kuten haluaa. Hänen ammatilliseen identiteettiinsä puututaan. Koetaan, että johto ei ymmärrä työn luonnetta. Tyytymättömyys tai pahimmillaan työpaikan vaihdos on väistämätöntä.

"Pinnan alla kytee työhyvinvointia 
ratkaisevasti laskeva pulma."

Kokeillaan erilaista ratkaisua. Nimetään ylimääräinen työ tietyn yhdessä sovitun pisteen jälkeen epätarkoituksenmukaiseksi. Asiantuntija saa siis pääosin itse määritellä laatulattiansa, mutta työn pitää olla sekä a) tuottavaa että b) asiakkaan näkökulmasta relevanttia. Myös yhdessä työntekijän ja esimiehen määrittelemän laatukaton korkeus vaihtelee tilanteesta riippuen. Näin työ kehittyy ja muutos mahdollistuu ilman vaikeaa arvoristiriitaa.

Nyt työntekijä voi toteuttaa laatuihannettaan läheisissä työsuoritteissa (=tekee tarkoituksenmukaista työtä) ja toisaalta yhdessä voidaan miettiä voisiko “ylimääräisestä” työstä saada kilpailuvalttia. Samanaikaisesti asiantuntija on pakotettu pohdiskelemaan omia työmenetelmiään ja reaalista tulosta asiakkaan näkökulmasta. Lisäksi koko työyhteisön pohdittavaksi tulee, mitä palvelulla haluttiin alun pitäen saavuttaa. Työntekijän ammatti-identiteettiin ei puututa vaan työntekijän luonnollinen perfektionismi voidaan ohjata merkittäviin työn osiin ja prosesseihin. Laatukatto ja -lattia muuttuvat joustavammiksi laatukerroksiksi.

Miten asiantuntijatyössä määritellään “hyöty” asiakkaan näkökulmasta ja voiko sitä edes laskennallisesti tehdä? Miksi ilmaisu “tarpeeksi hyvä” väsyttää eikä lisää energiaa? Miksi usein kannattaisi pyrkiä parempaan laatuun ja miten se tukee työntekijän ammatti-identiteettiä ja organisaation työhyvinvointia? Miten organisaatiokulttuurilla ja strategialla asiaa voisi ohjata? Näihin asioihin palaan seuraavassa blogikirjoituksessani.

Kerro kaverille

Kirjoittaja

Pertti Keita
psykologi
Verve

Ota yhteyttä